ホワイトカラーでもカイゼン！間接部門における改善活動の進め方を解説

間接部門の業務課題

カイゼンは製造現場だけが行うものではありません。今ではいわゆるホワイトカラーの仕事でもカイゼンの考え方を導入し、生産性を高める活動が積極的に行われています。

現場の改善で活用されるツールや考え方は、長年積み上げられた知見がたくさん活用されています。一方、間接業務の改善については、個別のツールや考え方はあるものの、一気通貫で改善の流れを説明する教材は多くありません。

本ページでは、間接部門における改善活動の進め方について概要を解説しています。間接業務における改善推進のための考え方、手法を学び、ムダを取り除く活動を通して、直接部門をサポートする競争力ある間接部門の構築を目指していきましょう。

直接部門と間接部門

まずは、「直接部門と間接部門」とは何か確認しましょう。

直接部門と間接部門の違い？

早速ですが、あなたは、直接部門と間接部門の違いが明確になっていますか？企業では、一般的に直接部門と間接部門と区別して言いますが、それぞれどういう業務を行っているのでしょうか。

業務が会社の収益に直結するかしないかという点に違い

直接部門とは、企業において収益に直接関係する業務部門で、製造・営業・販売等の部門を指します。

一方、間接部門とは、企業において直接部門を支援する業務部門のことで、収益に直接関係しない、生産技術・工務・総務・経理・法務等の部門を指します。

つまり、簡単に言うと、業務が会社の収益に直結するかしないかという点に違いがあります。

ここでワンポイントです。顧客に直接顔を合わせる機会がなく、顧客に接する部署・部門の支援に回る部署のことをバックオフィスと呼ぶ企業もあります。

間接部門のアウトプットは何？

では、収益に直結しない間接部門のアウトプットとは、一体何なのでしょうか？

間接部門が行う業務を「間接業務」と言います。総務、人事、経理、法務部門などが行う業務がこれに該当しますが、利益を生み出さないとはいえ、どれも会社にとって非常に重要な役割を持っています。

言わば、間接業務は、直接的な商品の生産や販売業務の代わりに、“情報とサービス”という商品をアウトプットする業務であると言えます。

間接業務の改善を阻む要因

それでは次に、「間接業務の改善を阻む要因」について確認しましょう。

間接部門でも収益力と競争力が評価される

間接業務が生産する“情報とサービス”は何をもって評価されるのでしょうか？

実は、間接部署も直接部門の製造・販売部署同様に“収益力”と“競争力”が評価されるのです。
つまり、直接部門が事業計画達成や競争力強化のため、コスト削減を割り付けられたりするのと同様、間接部門も、収益力や競争力で会社に貢献しなければなりません。

間接部門の“収益力”とは、投入資源（リソース）の発生費用をどれだけ抑制できるか、“競争力”とは、QCDのアウトプットの質をどれだけ高められるかということです。

間接業務の改善を阻む要因

では、間接業務の改善を阻む要因はどこにあるのでしょうか？

ここで、直接部門と間接部門の業務を４つの改善の条件で比較してみましょう。

まず、“対象が見える”で比較すると、直接部門の業務は、現場、現物、現象、人、モノ、設備、動作など、何を生産して、現場がどういう状態なのかを認識しやすいという特徴があります。

間接部門の業務は、事務所で人が業務しているのは分かりますが、パソコン、SAP、Officeソフトの中身は直接目に見えません。

次に評価尺度ですが、直接部門の業務は、不良率、棚卸資産回転率、労働生産性や標準時間など、評価尺度があり、状態の善し悪しを判断できます。

間接部門の業務は、工数、リードタイム、日程遵守率などがありますが、測定に時間が掛かったり、個人的には評価できていても多くの人と共有出来ていないのが常です。

３つ目に、規程や基準についてですが、直接部門の業務は、物作りに欠かせない、図面、管理工程図、技術標準書や標準作業書が準備されています。

間接部門の業務も、業務分担や作業の手順を明確にするための業務分掌規定、業務処理基準書などがありますが、物づくり部門に較べると帳票類は圧倒的に少ないと言えます。

最後に、改善の手法についてですが、直接部門の業務は、4M視点、QCストーリー、IE手法、VAやTPMなど、長年積み上げてきた手法があります。

一方、間接部門の業務については、個別の業務分析やフローチャートによる分析などはありますが、圧倒的に少ないと言わざるを得ません。

キチンと改善の手順や手法を身に付けていくことが大切

こういった視点で見てみると、間接業務の改善を、直接部門の改善と全く同じように進めようとしても、少々無理がありそうです。

あなたの職場では、改善の条件は十分ですか？一過性で打ち上げ花火的、ただ単に気合いの、落ち穂拾い的活動になっていませんか？

そうならないよう、キチンと改善の手順や手法を身に付けていくことが大切です。

間接部門の改善が進まない理由

それでは、間接部門は直接部門に比べてなぜ改善が進まないのか、もう少し整理してみましょう。

まず１つ目は、事務作業は目に見えにくいことが挙げられます。

２つ目は、事務作業の評価が難しいことが挙げられます。

３つ目は、考える業務の比率が高く、効率化しにくいことが挙げられます。
例えば、企画部署やマーケティング部署などは、ルーティン業務よりも “考える業務”の方が圧倒的に多いはずです。事実、この円グラフを見ると、定型業務よりも考える業務の比率が大きいことが分かります。

そして最後に、全社的な活動にならず、改善・改革の意識が低くなっていることが挙げられます。改善活動は全員参加があってこそ意識が高くなるという側面を持っています。

間接部門改善・改革が全社的な活動ではないために意識が上がっていないという会社も実は多いのです。

製造現場の仕組みを間接部門の業務改善にうまく取り入れる

では、どうすればよいのでしょうか？
製造現場の仕組みを間接部門の業務改善にうまく取り入れることはできないでしょうか？

それはもちろん可能です。

例えば、改善の切り口としては、モノ作り現場の改善同様、実業務に携わった時間や業務フローを可視化したり、評価が難しい定性的な事柄を重み付けしたり、思考を可視化したり、5S改善同様、全社管理職が率先して間接業務改善をリードしたりすること等が挙げられます。

このようなことができれば、直接部門の改善と同じようなプロセスで改善が進み、改善・改革への意識は間違いなく上がっていくはずですよね。

改善のステップとツール

それでは次に、「改善のステップとツール」について確認しましょう。

直接部門における改善のアプローチと同じ

間接部門の改善も、対象が見えるようになり、キチンと評価できるようになれば、直接部門で用いられる「問題解決のステップ」と基本的に変わりはありません。

つまり、対策の見当が付いていれば、施策実行型改善を行います。一般に、間接部門の改善の多くはコレに該当します。

そして、問題が明確で要因の解析ができれば、問題解決型改善を行います。

更に、経験の無い業務等にチャレンジする場合は、課題達成型改善で進めていくことになります。

直接部門における改善のアプローチと同じ考え方ですね。

間接業務の見える化のために

なお、問題解決の８ステップで改善を進めるには、仕事が“見える”状態をつくることが最も重要です。

手順を定めにくい仕事も含め、まずは見える状態を徹底的につくっていくことが必要不可欠です。
この見える化が間接部門改善の第一ステップです。

従って、間接業務の見える化のために、必要なツールや手法をしっかりと覚えていくことが求められるのです。

間接業務の内容は3つの業務に層別される

間接業務改善のツールは、業務内容や場面によって使い分けが必要となります。
間接業務の内容は、主に3つの業務に層別されると言っていいでしょう。

１つ目は、営業や研究開発業務など、プロセスが都度変わる非定型業務です。
これには、実施した業務の時間を可視化する現状把握が適しています。
ツールとしては、STS分析表（個別業務記録表）、ABC分析やFC分析等が挙げられます。

２つ目は、事務作業などがルーティン化している定型業務です。
これは、プロセスが明確なので、業務フローを可視化する現状把握が効果的です。
ツールとしては、現物帳票プロセスマップやABC分析等が挙げられます。

３つ目は、企画や管理業務などの考える業務です。
これは、思考の癖や問題点を示すことではなく、考えていることや思考を効率的に可視化することを意識しましょう。
様々な場面で、色々なツールが活用されますが、考えていることを効率的に整理し可視化できるものとしては、MECE、系統図、マトリックス、ブレインストーミング、連関図などが挙げられます。

実際の業務では、①～③の組合わせ業務が殆どですので、近い業務分類に合わせて、現状把握を効率的に進めていきましょう。

間接業務改善の手順と進め方

それではここからは、間接部門におけるカイゼンの流れについて確認していきたいと思います。

改善を進めるための準備事項

まずは、改善を進めるための準備事項について確認します。

改善ありきで進めると抵抗感を持つ人も

間接部門の業務は、やっている業務が見えにくく、改善ありきで進めると抵抗感を持つ人もいます。

そこで、部署長が全社活動として改善の意義、主旨の説明、課員への周知徹底を行い、部署全体で改善活動を進められるような雰囲気作りが必要です。
何のために改善を進めるのか、目的を明確に示して納得してもらうことで、前向きに取り組む意識が醸成されていきます。

作業内容や所要工数を整理する

また、事前準備として、対象部署の業務日報から、作業内容や所要工数を整理しておくと効率的に改善を進められます。
部署長は、実施業務の内容とその対応時間を日頃から整理しておくよう、部下に指示を出しておきましょう。

なお、その様な慣習が無いのであれば、これから行う改善の意義と工数調査を行う主旨の説明も併せて協力要請を行いましょう！

所要工数の調査は、期間を限定して取り組むことが大切です。

その際には、上司と部下の信頼関係が土台になることを忘れないようにしましょう。

問題点への気付き

それでは次に、問題点への気付きの重要性について確認していきましょう。

ボトムアップで全体活動に繋がるテーマも選定

改善テーマは、トップの指示で決まる場合もありますが、実務を知っている担当者の意見を確認し、ボトムアップで全体活動に繋がるテーマも選定すべきです。

先ずは、皆の意見をヒアリングし、現状の見える化をしましょう！

全員参加で問題に気付く感度を上げる

間接業務の改善活動を推進するには、全員参加で問題に気付く感度を上げることが必要不可欠です。
気付きを促し続けることで、今まで気付かなかった問題点が浮かび上がり、それが大きな成果に繋がることもあります。

一般に、表面化しているムダは20%程度で、水面下に潜在する大きなムダは80%もあると言われています。
また、掘り下げてみると、過去に表面化していた事が、実はかなり多いことにも気付くはずです。
現時点で気付いていることは氷山の一角に過ぎないことを肝に銘じておきましょう。

業務現場は宝の山！意識的に問題に気付くクセを付けることで、数多くの問題を発掘できるのです。

気付きメモの活用がおススメ

改善テーマについては、部署の実務担当者に集まってもらい、問題点を見える化した上で、選定していきましょう。

その際には、気付きメモの活用がおススメです。
気付きメモは、改善案ではなく問題だけを書く形で構いません。
付箋に主語と述語で具体的に書くようにしましょう。
１枚の付箋には、１つの事実／意見を書きます。
もし複数ある場合は２枚以上に分けるようにしてください。

書き出した付箋は、ペイオフマトリックス等の視点で整理し、優先順位の高いものを改善テーマとして選定します。

こういった活動を業務毎に繰り返し、部署全員の問題意識の感度を高めていきましょう。
問題意識の感度が高まり、「改善しよう」という雰囲気が醸成されるはずです。

非定型業務の現状把握

次に、非定型業務の現状把握について確認していきましょう。

非定型業務の現状把握

非定型業務の現状把握は、この表のように、業務内容と業務時間を整理することから始めましょう。
日頃より実施した業務内容と時間を記録する習慣を付け、“業務棚卸し表”を作成しておくことを推奨します。

業務区分毎に作業内容、所要工数を整理しておくと効率的に改善を進められます。

無い場合は、業務日報やワークサンプリングで作成可能です。
これから、業務棚卸し表を付けることを日課にすれば良いことです。

価値業務・付随業務・ムダ業務の３つに仕分け

“業務棚卸し表”ができたら、業務内容を、“価値業務”“付随業務”“ムダ業務”の３つに仕分けましょう。

ここには、営業部門の業務仕分けの事例を載せています。
価値業務とは、期待成果に直結した業務（仕事）のことで、直接的に価値を生んでいる時間です。
営業部門で言うと、お客様面談等、受注に繋がる業務がそれに該当します。

付随業務は、それ自体に価値はなくとも主業務の遂行に不可欠な業務（仕事）を指します。
間接的に価値を生んでいる時間のことです。
営業部門で言うと、調査、問合せ対応、書類資料作成、コピー、移動、記録、運搬、連絡等、お客様との面談や受注活動をサポートする業務が該当します。

ムダ業務は、主業務にも付随業務にも当らない業務（仕事）、ムダな時間を指します。
例えば、業務の間の手待ち、書類の手直し、やり直しによる停滞、過度の雑談、空移動などがこれに当たります。

これらの区分を元に、一覧表に集計項目をまとめていきます。

価値業務の比率を上げていくことが本筋

まずは、深く考えずに、先ほどの凡例に従い、機械的に“業務棚卸し表”を仕分けてみましょう。
業務を仕分けることで、改善の方向性が見えてくるはずです。

改善の本筋は、付随業務やムダ業務の比率を下げ、価値業務の比率を上げていくことです。この視点を常に頭の中に入れて進めていきましょう。

STS分析を活用しよう！

ここで、STS分析について学習しましょう。
STS分析とは、Self Time Studyの略で、個別業務記録表とも言います。
先ほどの業務仕分けした“業務棚卸し表”に時間を記載し、それぞれにどの程度の時間を掛けているかを調査するための手法がSTS分析です。
例えば、15分単位でデータを取ると、1日8時間あたり、32個の業務データが集まります。

精度を求めるなら、長い日数を観測すると良いのですが、2週間～1ヶ月程度が目安とされています。
月末月初の業務などがあり、月の中で繁閑差がある場合は１ヶ月程度、それが無い場合は２週間程度の調査を行うことを基準にしましょう。

時間データが整理できたら、 “業務パレート図”を作成するのが次の一手になります。

パレート図を活用しよう！

パレート図は、横軸に業務の種類、縦軸に業務量をとり、業務量の多い順に並べて比較したグラフのことです。
全体に対する影響が大きい項目を明らかにし、重点的に取り組むべき対象を特定します。

無計画に取り組み対象を決めてしまうと、影響が小さいものを選定してしまい効果が得られにくいこともあります。
パレート図で全体に占めるウエイトを確認し、ABCのランクに区分して重点指向で取り組みをすることが大切です。ABCに層別して分析することをABC分析と言います。

Aランクはウエイトが大きい上位の業務

Aランクはウエイトが大きい上位の業務です。おおよそ0～80%をAランクとすることが多いです。

Aランクは、業務の種類は少ないものの占める割合が大きく、全体への影響度が大きくなります。
従って、改善を行なう際には、最優先で取り組む対象になります。

Bランクは、81～95%までの中程度の業務

Bランクは、81～95%までの中程度の業務です。

Bランクは、Aランクほど割合は大きくないものの、全体への影響は小さくないため、Aランクを改善した後に取り組む対象となります。

最後の96～100%はＣランク

最後の96～100%はＣランクです。
Cランクの業務は、全体への影響は小さいため、基本は割り切って後回しにします。

改善を行なう際、影響度を考えずCランクに対象を決めてしまうと、結果的に得られる効果が小さくなってしまいます。
まずはAランク、その次にBランク、Cランクは対象外にするというように、メリハリを付けた進め方をしましょう。

改善対象業務の選定に困ったら

次に、改善対象業務の選定に困ったらどうすればよいか確認していきましょう。

F/C分析を使ったアプローチ

間接業務改善は、業務の棚卸しを行い、STS分析等で時間の調査を行い、パレート図などで重み付けを行っていく形が基本です。
ただし、間接業務改善を進めていくと、こんな疑問が出てくることもあります。

業務の棚卸、STS分析でどの業務にどれくらい時間が掛かったのかは分かったけど、時間が上位の業務は、すぐに止められない重要な業務ばかり。

改善も繰り返してきたものなので、本当にこれらを対象にしていいのでしょうか。
この疑問は非常によく出てくるもので、たしかに時間が上位の業務は簡単に改善出来ないことも多々あります。

そんな時には、F/C分析というアプローチがおススメです。

F/C分析とは

F/C分析は、機能/コスト分析といい、各業務に対して、時間を掛け過ぎているものを抽出するツールです。

分析の仕方は次の通りです。
まず、個々の作業工程（機能）を同一順番で横方向と縦方向に並べ、対角線上に斜線を引いたマトリックスを作成します。
次に、横方向、縦方向の機能同士をぶつけ、どちらの重要度が高いのかを吟味します。
勝った業務には“1”を、負けた業務には“0”をマトリックス内に記載していきます。

全ての業務で確認が完了したら、“1”の数の合計を、各機能毎に算出します。それを“1”の全体数で割った値が、それぞれの「機能の比率」になります。

そして、1ヶ月あたりの投入工数から算出した「コストの比率」を求めます。

FC分析による改善対象のピックアップ方法

このグラフは、「コストの比率」を横軸に、「機能の比率」を縦軸にしてプロットしたものです。
真ん中のF/C=1は、機能に対して掛けている時間が丁度であるラインです。

FC値が1.0のライン以下は、業務の機能に対して、工数を掛け過ぎていることを示します。ここが重要なポイントです。

例えば、抽出した①～⑦の業務は機能以上のコストを掛けており、改善が必要と判断します。

従ってこの事例では、機能以上のコストを掛けているこれらの業務を改善対象としてピックアップすることになります。
そして、FC値イコール1以上を目指して改善していきます。

以上がFC分析による改善対象のピックアップ方法です。改善すべき業務を選定する際に困ったら活用してみましょう。

間接部門における改善活動の進め方まとめ

以上で学んだことをまとめてみましょう。

間接部門とは？ホワイトカラーのカイゼンとは？

• 間接部門とは、企業において直接部門を支援する業務部門です。収益に直接関係しない総務・経理・法務等の部門を指す
• 間接業務は、直接的な商品の生産や販売業務の代わりに、“情報とサービス”という商品をアウトプットしている
• 問題解決は、基本的には、現場改善の“改善の8ステップ”と進め方は同じ。状況に応じて、施策実行型改善、問題解決型改善、課題達成型改善がある
• 現状把握のために棚卸しした業務内容を、価値業務、付随業務、ムダ業務の３つに分類するのがポイント
• 業務棚卸表に測定した時間を記載したものがSTS（Self Time Study）分析。個別業務記録表とも呼ぶ
• 時間を掛け過ぎている業務を抽出する分析手法がF/C分析。Fは機能、Cはコストを指す

間接部門、ホワイトカラーにおけるカイゼンの進め方のイメージはできましたか？基本的には製造現場のカイゼンと同じ進め方ですよね。
自動化やAI,IoTが広がっていくことで益々重要な役割が期待される間接部門。カイゼンの文化を根付かせて生産性の高い組織を目指していきたいですね！

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